ความสามารถ (ทรัพยากรมนุษย์)

จาก Wikipedia สารานุกรมเสรี
ข้ามไปที่การนำทางข้ามไปที่การค้นหา

ความสามารถเป็นชุดของลักษณะที่แสดงให้เห็นและทักษะที่เปิดใช้งานและปรับปรุงประสิทธิภาพหรือประสิทธิภาพของงานคำว่า "ความสามารถ" ปรากฏครั้งแรกในบทความที่เขียนโดยRW Whiteในปีพ. ศ. 2502 เป็นแนวคิดสำหรับแรงจูงใจในการปฏิบัติงาน ในปี 1970 Craig C. Lundberg ได้กำหนดแนวคิดใน "Planning the Executive Development Program" คำดังกล่าวได้รับความสนใจเมื่อในปี 1973 David McClellandได้เขียนบทความเกี่ยวกับความสามารถที่มีชื่อว่า "การทดสอบความสามารถแทนที่จะเป็นความฉลาด" ตั้งแต่นั้นเป็นต้นมาRichard Boyatzis ก็ได้รับความนิยมและอื่น ๆ อีกมากมายเช่น TF Gilbert (1978) ที่ใช้แนวคิดนี้เกี่ยวกับการปรับปรุงประสิทธิภาพ การใช้งานแตกต่างกันไปซึ่งนำไปสู่ความเข้าใจผิดอย่างมาก

นักวิชาการบางคนเห็นว่า "ความสามารถ" เป็นส่วนผสมของการปฏิบัติและทฤษฎีความรู้องค์ความรู้ทักษะ , พฤติกรรมและค่านิยมที่ใช้ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน หรือเป็นของรัฐหรือคุณภาพของการเป็นอย่างเพียงพอหรือที่มีคุณภาพดีมีความสามารถที่จะดำเนินการเฉพาะบทบาท ยกตัวอย่างเช่นการจัดการความสามารถอาจจะรวมถึงระบบความคิดและความฉลาดทางอารมณ์และทักษะในการมีอิทธิพลและการเจรจาต่อรอง

การศึกษาเกี่ยวกับความสามารถบ่งชี้ว่าความสามารถครอบคลุมแนวคิดที่ซับซ้อนและกว้างขวางมากและนักวิทยาศาสตร์ต่างก็มีคำจำกัดความของสมรรถนะที่แตกต่างกัน ในปี 1982 Zemek ได้ทำการศึกษาเกี่ยวกับนิยามของความสามารถ เขาสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญหลายคนในด้านการฝึกอบรมเพื่อประเมินสิ่งที่ทำให้มีความสามารถอย่างรอบคอบ หลังจากการสัมภาษณ์เขาสรุปว่า: "ไม่มีข้อตกลงที่ชัดเจนและเป็นเอกลักษณ์เกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้เกิดความสามารถ"

นี่คือคำจำกัดความของความสามารถโดยนักวิจัยหลายคน:

  • Hayes (1979): ความสามารถโดยทั่วไปรวมถึงความรู้แรงจูงใจลักษณะทางสังคมและบทบาทหรือทักษะของบุคคลหนึ่งคนตามความต้องการขององค์กรของพนักงานของตน
  • Boyatzis (1982): ความสามารถขึ้นอยู่กับความสามารถของแต่ละบุคคลซึ่งทำให้พฤติกรรมของบุคคลนั้นมีค่ามากขึ้นด้วยพารามิเตอร์ที่จำเป็นเนื่องจากผลของการปรับตัวนี้ทำให้องค์กรต้องจ้างเขา
  • Albanese (1989): ความสามารถเป็นคุณลักษณะของแต่ละบุคคลที่ใช้เพื่อส่งผลต่อการจัดการขององค์กร
  • Woodruff (1991): ความสามารถคือการรวมกันของสองหัวข้อของความสามารถส่วนบุคคลและความดีความชอบในการทำงาน การทำบุญส่วนบุคคลเป็นแนวคิดที่อ้างถึงมิติของพฤติกรรมประดิษฐ์เพื่อแสดงความสามารถและความดีความชอบในการทำงานขึ้นอยู่กับความสามารถของบุคคลในสาขาของเขา
  • Mansfield (1997): ข้อกำหนดส่วนบุคคลที่มีผลต่อประสิทธิภาพที่ดีขึ้นเรียกว่าความสามารถ
  • Standard (2001) ICB (IPMA Competence Baseline): Competence คือกลุ่มของความรู้ทัศนคติส่วนบุคคลทักษะและประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องซึ่งจำเป็นสำหรับความสำเร็จของบุคคลนั้น
  • Rankin (2002): ชุดของพฤติกรรมและทักษะที่คาดว่าผู้คนจะแสดงออกในองค์กรของตน
  • Unido ( องค์การพัฒนาอุตสาหกรรมแห่งสหประชาชาติ ) (2002): ความสามารถถูกกำหนดให้เป็นความรู้ทักษะและคุณสมบัติเฉพาะซึ่งสามารถทำให้คน ๆ หนึ่งทำงานได้ดีขึ้นโดยไม่พิจารณาถึงความสามารถพิเศษของเขาในงานนั้น
  • องค์กรพัฒนาอุตสาหกรรมแห่งสหรัฐอเมริกา (2002): ความสามารถคือชุดของทักษะส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับความรู้และคุณสมบัติส่วนบุคคลซึ่งสามารถสร้างความสามารถให้กับผู้คนโดยไม่ต้องมีการปฏิบัติและความรู้เฉพาะทางที่เกี่ยวข้อง
  • CRNBC (College Of Registered Nurses of British Columbia) (2009): Competences คือชุดของความรู้ทักษะพฤติกรรมและอำนาจในการตัดสินซึ่งอาจทำให้เกิดความสามารถในคนโดยไม่ต้องมีการฝึกฝนและความรู้เฉพาะทางเพียงพอ
  • Hay Group (2012): ลักษณะที่วัดได้ของบุคคลซึ่งเกี่ยวข้องกับการกระทำที่มีประสิทธิภาพในที่ทำงานองค์กรและวัฒนธรรมพิเศษ
  • ชานและทีมของเธอ (มหาวิทยาลัยฮ่องกง) (2017, [1] 2019 [2] ): ความสามารถแบบองค์รวมเป็นคำศัพท์ที่รวมถึงทักษะทั่วไปประเภทต่างๆ (เช่นการคิดเชิงวิเคราะห์ทักษะการแก้ปัญหา) ค่านิยมเชิงบวก และทัศนคติ (เช่นความยืดหยุ่นการชื่นชมผู้อื่น) ซึ่งจำเป็นสำหรับการเรียนรู้ตลอดชีวิตของนักเรียนและการพัฒนาทั้งคน
  • ARZESH Competency Model (2018): Competency คือชุดของความรู้ความสามารถทักษะประสบการณ์และพฤติกรรมซึ่งนำไปสู่การปฏิบัติกิจกรรมของแต่ละบุคคลอย่างมีประสิทธิผล ความสามารถสามารถวัดได้และสามารถพัฒนาได้ผ่านการฝึกอบรม นอกจากนี้ยังแตกออกเป็นเกณฑ์ที่เล็กกว่า [3]

ความสามารถยังใช้เป็นคำอธิบายทั่วไปของข้อกำหนดของมนุษย์ในองค์กรและชุมชน

หากมีใครสามารถทำงานที่จำเป็นในระดับความเชี่ยวชาญตามเป้าหมายได้แสดงว่า "มีความสามารถ" ในด้านนั้น

ความสามารถบางครั้งถูกคิดว่าแสดงออกมาในการดำเนินการในสถานการณ์และบริบทที่อาจแตกต่างออกไปในครั้งต่อไปที่บุคคลต้องกระทำ ในกรณีฉุกเฉินคนที่มีความสามารถอาจตอบสนองต่อสถานการณ์หลังจากพฤติกรรมที่พวกเขาเคยพบมาก่อนว่าประสบความสำเร็จ การที่จะมีความสามารถบุคคลจะต้องสามารถตีความสถานการณ์ในบริบทและต้องมีการดำเนินการที่เป็นไปได้ที่จะดำเนินการและได้รับการฝึกฝนในการดำเนินการที่เป็นไปได้ในละครหากมีความเกี่ยวข้อง โดยไม่คำนึงถึงการฝึกอบรมความสามารถจะเติบโตขึ้นจากประสบการณ์และขอบเขตความสามารถของแต่ละบุคคลในการเรียนรู้และปรับตัว อย่างไรก็ตามการวิจัยพบว่าไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะประเมินความสามารถและการพัฒนาความสามารถ [4]

ภาพรวม[ แก้ไข]

สี่ขั้นตอนของความสามารถกรอบจัดเป็นปิรามิด

สมรรถนะมีความหมายที่แตกต่างกันและยังคงเป็นหนึ่งในคำศัพท์ที่มีการแพร่กระจายมากที่สุดในภาคการพัฒนาการจัดการและวรรณกรรมเกี่ยวกับองค์กรและการประกอบอาชีพ [5]

ความสามารถยังเป็นสิ่งที่ผู้คนต้องประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน ความสามารถในงานไม่เหมือนกับงาน สมรรถนะรวมถึงความรู้ทักษะความสามารถและคุณลักษณะที่เกี่ยวข้องทั้งหมดที่ประกอบกันเป็นงานของบุคคล ชุดคุณสมบัติเฉพาะตามบริบทนี้มีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพของงานที่เหนือกว่าและสามารถใช้เป็นมาตรฐานในการวัดผลงานรวมทั้งพัฒนาสรรหาและจ้างพนักงาน

สมรรถนะและรูปแบบความสามารถอาจใช้ได้กับพนักงานทุกคนในองค์กรหรืออาจเป็นตำแหน่งเฉพาะ การระบุความสามารถของพนักงานสามารถนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ซึ่งจะมีประสิทธิภาพสูงสุดหากเป็นไปตามมาตรฐานที่สำคัญหลายประการรวมถึงการเชื่อมโยงและใช้ประโยชน์จากระบบทรัพยากรบุคคลขององค์กร

ความสามารถหลักทำให้องค์กรแตกต่างจากคู่แข่งและสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของ บริษัท ในตลาด ความสามารถหลักขององค์กรคือจุดแข็งเชิงกลยุทธ์

สมรรถนะช่วยให้องค์กรมีวิธีกำหนดในแง่พฤติกรรมว่าอะไรคือสิ่งที่ผู้คนต้องทำเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่องค์กรต้องการในลักษณะที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กร การกำหนดความสามารถไว้ในองค์กรจะช่วยให้พนักงานรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่พวกเขาต้องการเพื่อให้เกิดประสิทธิผล เมื่อกำหนดไว้อย่างถูกต้องความสามารถจะช่วยให้องค์กรสามารถประเมินขอบเขตพฤติกรรมที่พนักงานกำลังแสดงออกและจุดที่พวกเขาอาจขาด สำหรับความสามารถที่พนักงานขาดแคลนพวกเขาสามารถเรียนรู้ได้ สิ่งนี้จะช่วยให้องค์กรรู้ว่าทรัพยากรใดที่พวกเขาอาจต้องการเพื่อช่วยให้พนักงานพัฒนาและเรียนรู้ความสามารถเหล่านั้นได้ ความสามารถสามารถแยกแยะและสร้างความแตกต่างให้กับองค์กรของคุณจากคู่แข่งของคุณ ในขณะที่สององค์กรอาจมีผลลัพธ์ทางการเงินเหมือนกันวิธีการที่จะบรรลุผลลัพธ์อาจแตกต่างกันไปตามความสามารถที่เหมาะสมกับกลยุทธ์เฉพาะของตนและวัฒนธรรมองค์กร . ประการสุดท้ายความสามารถสามารถจัดให้มีรูปแบบโครงสร้างที่สามารถใช้เพื่อบูรณาการแนวทางการจัดการทั่วทั้งองค์กร ความสามารถที่สอดคล้องกับการสรรหาการจัดการประสิทธิภาพการฝึกอบรมและการพัฒนาและให้รางวัลการปฏิบัติเพื่อเสริมสร้างพฤติกรรมหลักที่องค์กรให้ความสำคัญ

Dreyfus และ Dreyfus เกี่ยวกับการพัฒนาความสามารถ[ แก้ไข]

Dreyfus และ Dreyfus [6]แนะนำระบบการตั้งชื่อสำหรับระดับความสามารถในการพัฒนาความสามารถ การให้เหตุผลเชิงสาเหตุของภาษาระดับความสามารถดังกล่าวอาจเห็นได้จากเอกสารของพวกเขาเรื่องความมีเหตุผลเชิงคำนวณหัวข้อ "จากโสกราตีสสู่ระบบผู้เชี่ยวชาญ: ขีด จำกัด และอันตรายของความมีเหตุผลในการคำนวณ" [7] ห้าระดับที่เสนอโดย Dreyfus และ Dreyfus ได้แก่ :

  1. สามเณร: พฤติกรรมตามกฎ จำกัด อย่างยิ่งและไม่ยืดหยุ่น
  2. ผู้เริ่มต้นที่มีประสบการณ์: รวมแง่มุมของสถานการณ์
  3. ผู้ปฏิบัติ: ปฏิบัติอย่างมีสติจากเป้าหมายและแผนระยะยาว
  4. ผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้: มองเห็นสถานการณ์โดยรวมและกระทำจากความเชื่อมั่นส่วนตัว
  5. ผู้เชี่ยวชาญ: มีความเข้าใจอย่างสังหรณ์ใจเกี่ยวกับสถานการณ์และซูมเข้าที่ประเด็นสำคัญ

กระบวนการพัฒนาสมรรถนะเป็นชุดของการทำและการไตร่ตรองตลอดชีวิต เนื่องจากความสามารถนำไปใช้กับอาชีพและงานการพัฒนาความสามารถตลอดชีวิตจะเชื่อมโยงกับการพัฒนาส่วนบุคคลเป็นแนวคิดในการจัดการ และต้องใช้สภาพแวดล้อมพิเศษซึ่งกฎเป็นสิ่งจำเป็นในการแนะนำสามเณร แต่คนที่มีความสามารถในระดับสูงกว่าจะฝ่าฝืนกฎอย่างเป็นระบบหากสถานการณ์ต้องการ สภาพแวดล้อมนี้มีการอธิบาย synonymously ใช้คำเช่นองค์กรการเรียนรู้ , การสร้างความรู้ด้วยตนเองการจัดระเบียบและเพิ่มขีดความสามารถ

ภายในองค์กรเฉพาะหรือชุมชนวิชาชีพมักให้ความสำคัญกับความสามารถทางวิชาชีพ พวกเขามักจะมีความสามารถเดียวกันที่ต้องแสดงให้เห็นในการสัมภาษณ์งาน แต่วันนี้มีอีกวิธีหนึ่งในการพิจารณาว่ามีความสามารถในการประกอบอาชีพทั่วไปที่จำเป็นในการดำรงตำแหน่งหรือได้รับการเลื่อนตำแหน่ง สำหรับทุกองค์กรและชุมชนมีชุดภารกิจหลักที่ผู้มีอำนาจต้องมีส่วนร่วมตลอดเวลา ตัวอย่างเช่นสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัยงานหลักอาจเป็น:

  • ทฤษฎีการจัดการ
  • วิธีการจัดการ
  • การจัดการข้อมูลของงาน

ความสามารถทั่วไปสี่ด้าน ได้แก่ :

  1. ความหมายความสามารถ: บุคคลที่ได้รับการประเมินจะต้องสามารถระบุกับวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือชุมชนและดำเนินการจากอนาคตที่ต้องการให้สอดคล้องกับค่านิยมขององค์กรหรือชุมชน
  2. Relation Competency: ต้องแสดงความสามารถในการสร้างและดูแลความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของงานหลัก
  3. ความสามารถในการเรียนรู้: บุคคลที่ได้รับการประเมินจะต้องสามารถสร้างและมองหาสถานการณ์ที่ทำให้สามารถทดลองกับชุดวิธีแก้ปัญหาที่ทำให้สามารถทำงานหลักให้สำเร็จและสะท้อนถึงประสบการณ์ได้
  4. ความสามารถในการเปลี่ยนแปลง: บุคคลที่ได้รับการประเมินจะต้องสามารถดำเนินการในรูปแบบใหม่ ๆ ได้เมื่อจะส่งเสริมวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือชุมชนและทำให้อนาคตที่ต้องการมีชีวิตขึ้นมา

McClelland และความสามารถในการประกอบอาชีพ[ แก้ไข]

การเคลื่อนไหวอาชีว Competency ถูกริเริ่มโดยเดวิดแมคคลีแลนด์ในปี 1960 ที่มีมุมมองที่จะย้ายออกไปจากความพยายามในการแบบดั้งเดิมที่จะอธิบายความสามารถในแง่ของความรู้ , ทักษะและทัศนคติและมุ่งเน้นไปที่ภาพลักษณ์ค่านิยมลักษณะและแรงจูงใจที่เฉพาะเจาะจง (เช่นลักษณะที่ค่อนข้างยืนยงของผู้คน) ซึ่งพบว่ามีความโดดเด่นอย่างสม่ำเสมอจากการปฏิบัติงานทั่วไปในงานหรือบทบาทที่กำหนด ความสามารถที่แตกต่างกันทำนายประสิทธิภาพที่โดดเด่นในบทบาทที่แตกต่างกันและมีความสามารถจำนวน จำกัด ที่ทำนายประสิทธิภาพที่โดดเด่นในงานหรือบทบาทที่กำหนด ดังนั้นลักษณะที่เป็น "ความสามารถ" สำหรับงานหนึ่ง ๆ อาจไม่สามารถทำนายผลงานที่โดดเด่นในบทบาทที่แตกต่างออกไปได้ ด้วยเหตุนี้จึงมีการวิจัยเกี่ยวกับความสามารถที่จำเป็นในงานหรือบริบทเฉพาะ

อย่างไรก็ตามมีการพัฒนาในการวิจัยเกี่ยวกับลักษณะการพัฒนาและการประเมินความสามารถระดับสูงในบ้านโรงเรียนและที่ทำงาน [8]

Perez-Capdevila และสมรรถนะด้านแรงงาน[ แก้ไข]

คำจำกัดความล่าสุดได้รับการกำหนดอย่างเป็นทางการโดยJavier Perez-Capdevilaในปี 2017 ซึ่งเขียนว่าความสามารถคือการหลอมรวมที่ได้จากการผสมผสานที่สมบูรณ์ของชุดความถนัดและทัศนคติที่คลุมเครือของพนักงานทั้งในทางทั่วไปและทางเอกพจน์ ในการหลอมรวมเหล่านี้ระดับของการเป็นสมาชิกของกลุ่มผลลัพธ์เป็นการแสดงออกถึงขอบเขตที่ความสามารถเหล่านี้มีอยู่

ประโยชน์ของสมรรถนะ[ แก้ไข]

แบบจำลองสมรรถนะสามารถช่วยให้องค์กรปรับแนวความคิดริเริ่มให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมได้ ด้วยการปรับความสามารถให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจองค์กรต่างๆสามารถสรรหาและคัดเลือกพนักงานสำหรับองค์กรของตนได้ดีขึ้น ความสามารถกลายเป็นวิธีที่แม่นยำสำหรับนายจ้างในการแยกแยะความแตกต่างที่เหนือกว่าจากผลงานเฉลี่ยหรือต่ำกว่าค่าเฉลี่ย สาเหตุนี้เป็นเพราะความสามารถขยายไปไกลกว่าการวัดคุณลักษณะพื้นฐานและหรือทักษะที่ใช้ในการกำหนดและประเมินผลการปฏิบัติงาน นอกเหนือจากการสรรหาและคัดเลือกแล้วแบบจำลองสมรรถนะที่ดีจะช่วยในการจัดการประสิทธิภาพการวางแผนสืบทอดตำแหน่งและการพัฒนาอาชีพ

เส้นทางอาชีพ:การพัฒนาก้าวย่างที่จำเป็นสำหรับการส่งเสริมและการเติบโตในอาชีพในระยะยาว

  • ชี้แจงทักษะความรู้และคุณลักษณะที่จำเป็นสำหรับงานหรือบทบาทที่เป็นปัญหาและสำหรับงานที่ตามมา
  • ระบุระดับความสามารถที่จำเป็นสำหรับงานที่ตามมา
  • ช่วยให้สามารถระบุเกณฑ์มาตรฐานที่ชัดเจนถูกต้องตามกฎหมายป้องกันได้และทำได้เพื่อให้พนักงานก้าวหน้าขึ้น
  • ใช้การคาดเดาจากการอภิปรายเกี่ยวกับความก้าวหน้าในอาชีพการงาน

การระบุช่องว่างของทักษะ: การรู้ว่าพนักงานมีความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่ในการบรรลุกลยุทธ์ขององค์กรหรือไม่

  • ช่วยให้บุคคลสามารถทำการประเมินความสามารถเพื่อระบุช่องว่างของทักษะในระดับบุคคลและระดับรวม
  • เมื่อรวมการประเมินตนเองจะผลักดันแรงจูงใจที่แท้จริงให้แต่ละบุคคลปิดช่องว่างของตนเอง
  • ระบุโอกาสในการพัฒนาทักษะใหม่และทักษะสำหรับแต่ละบุคคลหรือการพิจารณาบทบาทงานอื่น ๆ
  • ตรวจสอบให้แน่ใจว่าองค์กรต่างๆสามารถดำเนินการสนับสนุนบุคลากรของตนได้อย่างรวดเร็วและสามารถแข่งขันได้

การจัดการประสิทธิภาพ:จัดให้มีการวัดพฤติกรรมเป้าหมายและผลการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอซึ่งเชื่อมโยงกับปัจจัยสำคัญของโปรไฟล์ความสามารถในการทำงาน

  • ให้ความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับสิ่งที่จะได้รับการตรวจสอบวัดผลและได้รับรางวัล
  • มุ่งเน้นและอำนวยความสะดวกในการอภิปรายการประเมินประสิทธิภาพอย่างเหมาะสมกับประสิทธิภาพและการพัฒนา
  • ให้ความสำคัญกับการได้รับข้อมูลเกี่ยวกับพฤติกรรมของบุคคลในงาน
  • อำนวยความสะดวกในการกำหนดเป้าหมายประสิทธิผลโดยคำนึงถึงความพยายามในการพัฒนาและผลการดำเนินงานที่จำเป็น

การคัดเลือก:การใช้การสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมและการทดสอบตามความเหมาะสมเพื่อคัดกรองผู้สมัครงานโดยพิจารณาว่าพวกเขามีโปรไฟล์ความสามารถในงานที่สำคัญที่จำเป็นหรือไม่:

  • ให้ภาพที่สมบูรณ์ของความต้องการงาน
  • เพิ่มโอกาสในการเลือกและสัมภาษณ์เฉพาะบุคคลที่มีแนวโน้มจะประสบความสำเร็จในงาน
  • ลดการลงทุน (ทั้งเวลาและเงิน) ในผู้ที่อาจไม่เป็นไปตามความคาดหวังของ บริษัท
  • ช่วยให้กระบวนการสัมภาษณ์และการคัดเลือกเป็นระบบและถูกต้องมากขึ้น
  • ช่วยแยกความแตกต่างระหว่างความสามารถที่ฝึกฝนได้หลังจากจ้างงานและสิ่งที่ยากกว่าในการพัฒนา

การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง: การเตรียมการอย่างรอบคอบและเป็นระบบมุ่งเน้นไปที่การรักษาและการเติบโตของพอร์ตการลงทุนที่มีความสามารถที่สำคัญสำหรับองค์กรเพื่อความอยู่รอดและความเจริญรุ่งเรือง

  • ให้วิธีการประเมินความพร้อมของผู้สมัครสำหรับบทบาท
  • มุ่งเน้นการฝึกอบรมและแผนการพัฒนาเพื่อแก้ไขความสามารถที่ขาดหายไปหรือช่องว่างในระดับความสามารถด้านความสามารถ
  • ช่วยให้องค์กรสามารถวัด "จุดแข็ง" - จำนวนของนักแสดงที่มีศักยภาพสูงและสิ่งที่พวกเขาจำเป็นต้องได้รับเพื่อก้าวขึ้นไปอีกระดับ
  • จัดให้มีกรอบสมรรถนะสำหรับการถ่ายทอดความรู้ทักษะและประสบการณ์ที่สำคัญก่อนสืบทอด - และสำหรับการเตรียมผู้สมัครสำหรับการถ่ายโอนนี้ผ่านการฝึกอบรมการฝึกสอนและการให้คำปรึกษา
  • แจ้งการพัฒนาหลักสูตรสำหรับโปรแกรมการพัฒนาความเป็นผู้นำซึ่งเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับการวางแผนสืบทอดการบริหาร

การฝึกอบรมและการพัฒนา:การพัฒนาแผนการเรียนรู้รายบุคคลสำหรับพนักงานรายบุคคลหรือกลุ่มตาม "ช่องว่าง" ที่วัดได้ระหว่างความสามารถในงานหรือระดับความสามารถในการปฏิบัติงานที่จำเป็นสำหรับงานของพวกเขาและผลงานความสามารถที่ประมวลผลโดยผู้ดำรงตำแหน่ง

  • มุ่งเน้นการฝึกอบรมและแผนการพัฒนาเพื่อแก้ไขความสามารถที่ขาดหายไปหรือยกระดับความสามารถ
  • ช่วยให้ผู้คนมุ่งเน้นไปที่ทักษะความรู้และคุณลักษณะที่มีผลต่อประสิทธิผลของงานมากที่สุด
  • ตรวจสอบให้แน่ใจว่าโอกาสในการฝึกอบรมและการพัฒนาสอดคล้องกับความต้องการขององค์กร
  • ใช้เวลาและเงินในการฝึกอบรมและพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
  • จัดเตรียมกรอบความสามารถสำหรับการฝึกสอนและข้อเสนอแนะอย่างต่อเนื่องทั้งการพัฒนาและการแก้ไข

ประเภทของความสามารถ[ แก้ไข]

ความสามารถเชิงพฤติกรรม: ความสามารถในการปฏิบัติงานส่วนบุคคลมีความเฉพาะเจาะจงมากกว่าความสามารถและความสามารถขององค์กร ด้วยเหตุนี้จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องกำหนดในบริบทพฤติกรรมที่สามารถวัดได้เพื่อตรวจสอบความถูกต้องของการนำไปใช้และระดับความเชี่ยวชาญ (เช่นการพัฒนาความสามารถ)

ความสามารถหลัก:ความสามารถและ / หรือความเชี่ยวชาญทางเทคนิคเฉพาะขององค์กรกล่าวคือความสามารถหลักทำให้องค์กรแตกต่างจากคู่แข่ง (เช่นเทคโนโลยีวิธีการกลยุทธ์หรือกระบวนการขององค์กรที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาด) ความสามารถหลักขององค์กรคือจุดแข็งเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ความสามารถในการทำงาน:ความสามารถในการทำงานเป็นความสามารถเฉพาะงานที่ขับเคลื่อนผลลัพธ์ที่มีคุณภาพและประสิทธิภาพสูงสำหรับตำแหน่งที่กำหนด พวกเขามักจะมีลักษณะทางเทคนิคหรือเชิงปฏิบัติการ (เช่น "การสำรองฐานข้อมูล" เป็นความสามารถในการทำงาน) [9]

ความสามารถในการจัดการ: ความสามารถในการจัดการระบุคุณลักษณะและความสามารถเฉพาะที่แสดงให้เห็นถึงศักยภาพในการจัดการของแต่ละบุคคล ลักษณะการบริหารจัดการสามารถเรียนรู้และพัฒนาได้ด้วยการฝึกอบรมและทรัพยากรที่เหมาะสมซึ่งแตกต่างจากลักษณะผู้นำ สมรรถนะในหมวดนี้ควรแสดงให้เห็นถึงพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องเพื่อให้การจัดการมีประสิทธิผล

ความสามารถขององค์กร:พันธกิจวิสัยทัศน์ค่านิยมวัฒนธรรมและความสามารถหลักขององค์กรที่กำหนดโทนและ / หรือบริบทในการดำเนินงานขององค์กร (เช่นการขับเคลื่อนโดยลูกค้าการรับความเสี่ยงและความล้ำสมัย) วิธีที่เราปฏิบัติต่อผู้ป่วยเป็นส่วนหนึ่งของการรักษาของผู้ป่วย

ความสามารถทางเทคนิค:ขึ้นอยู่กับตำแหน่งความสามารถทั้งด้านเทคนิคและประสิทธิภาพควรได้รับการชั่งน้ำหนักอย่างรอบคอบเมื่อมีการตัดสินใจจ้างงาน ตัวอย่างเช่นองค์กรที่มีแนวโน้มที่จะจ้างหรือส่งเสริมโดยอาศัยทักษะทางเทคนิคเพียงอย่างเดียวนั่นคือการยกเว้นความสามารถอื่น ๆ อาจประสบปัญหาที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้น (เช่นการออกแบบซอฟต์แวร์ระบบเทียบกับทักษะการจัดการความสัมพันธ์)

ตัวอย่าง:

ใส่ใจในรายละเอียด

มีความตื่นตัวในสภาพแวดล้อมที่มีความเสี่ยงสูง ปฏิบัติตามขั้นตอนโดยละเอียดและรับรองความถูกต้องในเอกสารและข้อมูล ตรวจสอบมาตรวัดเครื่องมือหรือกระบวนการอย่างรอบคอบ มุ่งเน้นไปที่รายละเอียดงานประจำ จัดระเบียบและรักษาระบบบันทึก

ความมุ่งมั่นในความปลอดภัย

ทำความเข้าใจส่งเสริมและปฏิบัติตามหลักการของการจัดการความปลอดภัยแบบบูรณาการ ปฏิบัติตามหรือดูแลการปฏิบัติตามนโยบายและขั้นตอนความปลอดภัยของห้องปฏิบัติการ เสร็จสิ้นการฝึกอบรม ES&H ที่จำเป็นทั้งหมด รับผิดชอบต่อความปลอดภัยส่วนบุคคล [10]

การสื่อสาร

เขียนและพูดอย่างมีประสิทธิภาพโดยใช้รูปแบบที่เหมาะสมกับสถานการณ์ แสดงความคิดเห็นของตนเองอย่างชัดเจนและรัดกุม แสดงให้เห็นถึงการเปิดกว้างและความซื่อสัตย์ ฟังได้ดีในระหว่างการประชุมและการประชุมข้อเสนอแนะ อธิบายเหตุผลเบื้องหลังความคิดเห็นของตัวเอง ขอความคิดเห็นและข้อเสนอแนะจากผู้อื่น ถามคำถามเพื่อให้แน่ใจว่าเข้าใจ ใช้แนวทางแบบมืออาชีพร่วมกับผู้อื่นโดยใช้เครื่องมือสื่อสารที่เหมาะสมทั้งหมด ใช้การพิจารณาและไหวพริบในการเสนอความคิดเห็น

ความร่วมมือ / การทำงานเป็นทีม

ทำงานร่วมกันอย่างกลมกลืนกับผู้อื่นเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วง ตอบสนองเชิงบวกต่อคำแนะนำและขั้นตอน สามารถทำงานร่วมกับพนักงานเพื่อนร่วมงานเพื่อนร่วมงานและผู้จัดการได้เป็นอย่างดี แบ่งปันข้อมูลที่สำคัญกับทุกคนที่เกี่ยวข้องในโครงการ ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในโครงการที่ข้ามสายงาน ช่วยกำหนดโทนความร่วมมือภายในกลุ่มงานและข้ามกลุ่ม ประสานงานของตนเองกับผู้อื่น แสวงหาความคิดเห็น; ค่าความสัมพันธ์ในการทำงาน เมื่อเหมาะสมอำนวยความสะดวกในการอภิปรายก่อนที่กระบวนการตัดสินใจจะเสร็จสมบูรณ์

บริการลูกค้า

รับฟังและตอบคำถามของลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ แก้ไขปัญหาของลูกค้าเพื่อความพึงพอใจของลูกค้า เคารพลูกค้าทั้งภายในและภายนอก ใช้วิธีการเป็นทีมเมื่อต้องติดต่อกับลูกค้า ติดตามประเมินความพึงพอใจของลูกค้า วัดความพึงพอใจของลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ มุ่งมั่นที่จะเกินความคาดหวังของลูกค้า

ความยืดหยุ่น

ยังคงเปิดใจกว้างและเปลี่ยนแปลงความคิดเห็นบนพื้นฐานของข้อมูลใหม่ ทำงานได้หลากหลายและเปลี่ยนโฟกัสได้อย่างรวดเร็วเมื่อความต้องการเปลี่ยนไป จัดการการเปลี่ยนจากงานไปสู่อีกงานหนึ่งอย่างมีประสิทธิภาพ ปรับให้เข้ากับความต้องการของลูกค้าที่แตกต่างกัน

ความรู้ในงาน / ความรู้ทางเทคนิค

แสดงให้เห็นถึงความรู้เกี่ยวกับเทคนิคทักษะอุปกรณ์ขั้นตอนและวัสดุ ใช้ความรู้เพื่อระบุประเด็นปัญหาและปัญหาภายใน ทำงานเพื่อพัฒนาความรู้และทักษะทางเทคนิคเพิ่มเติม

ความคิดริเริ่มและความคิดสร้างสรรค์

วางแผนการทำงานและดำเนินงานโดยไม่มีคำแนะนำโดยละเอียด ให้ข้อเสนอแนะที่สร้างสรรค์ เตรียมปัญหาหรือโอกาสล่วงหน้า รับผิดชอบเพิ่มเติม ตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เกิดขึ้นโดยมีการควบคุมดูแลน้อยที่สุด สร้างวิธีการแก้ปัญหาใหม่ ๆ ประเมินเทคโนโลยีใหม่เป็นวิธีแก้ปัญหาที่มีอยู่

นวัตกรรม

สามารถท้าทายการปฏิบัติแบบเดิม ๆ ปรับวิธีการที่กำหนดขึ้นสำหรับการใช้งานใหม่ ดำเนินการปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง สร้างวิธีการแก้ปัญหาใหม่ ๆ ประเมินเทคโนโลยีใหม่เป็นวิธีแก้ปัญหาที่มีอยู่

คำพิพากษา

ตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการตัดสินใจตามความเป็นจริงมากกว่าอารมณ์ วิเคราะห์ปัญหาอย่างชำนาญ ใช้ตรรกะในการเข้าถึงโซลูชัน

ความเป็นผู้นำ:

สามารถเป็นแบบอย่างให้กับทีมและเป็นผู้นำจากแนวหน้า มีความน่าเชื่อถือและมีความสามารถในการจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชา แก้ปัญหาและตัดสินใจที่สำคัญ

องค์กร

สามารถจัดการหลายโครงการ สามารถกำหนดความเร่งด่วนของโครงการในทางปฏิบัติ ใช้เป้าหมายเพื่อชี้นำการกระทำ จัดทำแผนปฏิบัติการโดยละเอียด จัดระเบียบและกำหนดเวลาบุคคลและงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การแก้ปัญหา

คาดการณ์ปัญหา; ดูว่าปัญหาและแนวทางแก้ไขจะส่งผลกระทบต่อหน่วยงานอื่นอย่างไร รวบรวมข้อมูลก่อนตัดสินใจ ชั่งน้ำหนักทางเลือกอื่นที่ขัดแย้งกับวัตถุประสงค์และมาถึงการตัดสินใจที่สมเหตุสมผล ปรับตัวได้ดีกับการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญกำหนดเวลาและทิศทาง ทำงานเพื่อกำจัดกระบวนการทั้งหมดที่ไม่เพิ่มมูลค่า ยินดีที่จะดำเนินการแม้ภายใต้แรงกดดันคำวิจารณ์หรือกำหนดเวลาที่รัดกุม รับความเสี่ยง รับรู้และประเมินสัญญาณของปัญหาอย่างถูกต้อง วิเคราะห์ขั้นตอนปัจจุบันสำหรับการปรับปรุงที่เป็นไปได้ แจ้งให้ผู้บังคับบัญชาทราบถึงปัญหาอย่างทันท่วงที

ควบคุมคุณภาพ

กำหนดมาตรฐานและมาตรการระดับสูง สามารถรักษามาตรฐานระดับสูงได้แม้จะมีกำหนดเวลาเร่งด่วน ทำงานได้ถูกต้องในครั้งแรกและตรวจสอบการทำงานเพื่อหาข้อบกพร่อง ทดสอบวิธีการใหม่อย่างละเอียด ถือว่าความเป็นเลิศเป็นสิ่งสำคัญขั้นพื้นฐาน

คุณภาพของงาน

รักษามาตรฐานระดับสูงแม้จะมีกำหนดเวลาเร่งด่วน ทำงานได้ดีในครั้งแรก แก้ไขข้อผิดพลาดของตัวเอง สม่ำเสมอผลิตผลงานที่ถูกต้องละเอียดถี่ถ้วนและเป็นมืออาชีพ

ปริมาณงาน

ผลิตงานในปริมาณที่เหมาะสม ไม่จมอยู่กับรายละเอียดที่ไม่จำเป็น สามารถจัดการหลายโครงการ สามารถกำหนดความเร่งด่วนของโครงการด้วยวิธีที่มีความหมายและเป็นประโยชน์ จัดระเบียบและกำหนดเวลาบุคคลและงาน

ความน่าเชื่อถือ

รับผิดชอบส่วนตัว; ทำงานให้เสร็จทันเวลาสม่ำเสมอ ชั่วโมงการทำงานที่จำเป็นในการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จสิ้น อยู่เป็นประจำและตรงต่อเวลา มาถึงเตรียมพร้อมสำหรับการทำงาน มุ่งมั่นที่จะทำงานให้ดีที่สุด รักษาคำมั่นสัญญา

การตอบสนองต่อคำขอบริการ

ตอบสนองต่อการร้องขอบริการอย่างทันท่วงทีและทั่วถึง ทำในสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจ จัดลำดับความสำคัญความต้องการของลูกค้า ติดตามประเมินความพึงพอใจของลูกค้า

การพัฒนาพนักงาน

ทำงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของตนเองและผู้อื่นโดยแสวงหาโอกาสในการเรียนรู้ / ข้อเสนอแนะอย่างต่อเนื่อง ช่วยเหลือและโค้ชผู้อื่นอย่างสร้างสรรค์ในการพัฒนาวิชาชีพ จัดแสดงแนวทางที่ "ทำได้" และสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ร่วมงานเป็นเลิศ พัฒนาจิตวิญญาณของทีม

การสนับสนุนความหลากหลาย

ปฏิบัติต่อทุกคนด้วยความเคารพ ให้คุณค่ากับมุมมองที่หลากหลาย มีส่วนร่วมในโอกาสการฝึกอบรมที่หลากหลาย จัดเตรียมสภาพแวดล้อมการทำงานที่สนับสนุนสำหรับพนักงานที่มีความหลากหลายทางวัฒนธรรม ใช้ปรัชญาของนายจ้างในเรื่องโอกาสในการจ้างงานที่เท่าเทียมกัน แสดงความไวต่อความแตกต่างของแต่ละบุคคล ปฏิบัติต่อผู้อื่นอย่างยุติธรรมโดยไม่คำนึงถึงเชื้อชาติเพศสีผิวศาสนาหรือรสนิยมทางเพศ ตระหนักถึงความแตกต่างเป็นโอกาสในการเรียนรู้และได้รับจากการทำงานร่วมกัน ให้คุณค่าและส่งเสริมทักษะและความสามารถเฉพาะตัว แสวงหาและพิจารณามุมมองและความคิดที่หลากหลาย

การสร้างแบบจำลองสมรรถนะ[ แก้ไข]

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลจำนวนมากกำลังใช้รูปแบบความสามารถในการแข่งขันเพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งในเกือบทุกด้านของการจัดการความสามารถตั้งแต่การสรรหาและการจัดการประสิทธิภาพการฝึกอบรมและการพัฒนาไปจนถึงการวางแผนสืบทอดตำแหน่งและอื่น ๆ แบบจำลองความสามารถในงานคือรายละเอียดงานที่ครอบคลุมตามพฤติกรรมซึ่งทั้งพนักงานที่มีศักยภาพและปัจจุบันและผู้จัดการของพวกเขาสามารถใช้เพื่อวัดและจัดการประสิทธิภาพและจัดทำแผนพัฒนาได้ มักจะมีโปรไฟล์ความสามารถตัวแทนที่เป็นภาพประกอบด้วย (ดูเทมเพลตโปรไฟล์งาน)

การสร้างกรอบความสามารถมีความสำคัญต่อความสำเร็จของทั้งพนักงานและระบบ องค์กรไม่สามารถผลิตและพัฒนานักแสดงที่เหนือกว่าโดยไม่ได้ระบุก่อนว่าประสิทธิภาพที่เหนือกว่าคืออะไร ในวิธีการแบบเดิมองค์กรต่างๆจะพัฒนาคำถามสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมสัมภาษณ์นักแสดงที่เก่งที่สุดและแย่ที่สุดตรวจสอบข้อมูลการสัมภาษณ์ (ติดตามและเขียนโค้ดว่าคำหลักและคำอธิบายซ้ำบ่อยแค่ไหนเลือก SKA ที่แสดงประสิทธิภาพที่ดีที่สุดและตั้งชื่อความสามารถ)

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดอย่างหนึ่งที่องค์กรพบเจอคือเมื่อสร้างแบบจำลองความสามารถพวกเขามุ่งเน้นไปที่คำอธิบายงานมากเกินไปแทนที่จะเป็นพฤติกรรมของพนักงาน ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าขั้นตอนที่จำเป็นในการสร้างแบบจำลองสมรรถนะประกอบด้วย:

  1. การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับบทบาทงาน
  2. การสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะเรื่องเพื่อค้นหาความสามารถที่สำคัญในปัจจุบันและวิธีการที่พวกเขามองเห็นบทบาทของพวกเขาที่เปลี่ยนแปลงไปในอนาคต
  3. การระบุพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพสูง
  4. การสร้างการตรวจสอบ (หรือการตรวจสอบ) และการส่งมอบแบบจำลองความสามารถ

เมื่อสร้างแบบจำลองสมรรถนะแล้วขั้นตอนสุดท้ายจะเกี่ยวข้องกับการสื่อสารว่าองค์กรวางแผนที่จะใช้แบบจำลองสมรรถนะเพื่อสนับสนุนโครงการริเริ่มต่างๆเช่นการสรรหาการจัดการประสิทธิภาพการพัฒนาอาชีพการวางแผนสืบทอดตำแหน่งตลอดจนกระบวนการทางธุรกิจอื่น ๆ ของ HR อย่างไร

ปัญหาเกี่ยวกับวิธีการแบบเดิมคือเวลาที่ใช้ในการสร้าง

Agile Method ในการสร้างแบบจำลองสมรรถนะ

เนื่องจากทักษะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเมื่อวิธีการแบบดั้งเดิมเสร็จสมบูรณ์แบบจำลองสมรรถนะอาจล้าสมัยไปแล้ว

ด้วยเหตุนี้จึงอาจใช้วิธีการแบบเปรียวที่ออกแบบมาเพื่อจำลองนักแสดงชั้นนำในบทบาทหนึ่ง ๆ รวมถึงขั้นตอนเหล่านี้:

  1. เลือกผู้ดำรงตำแหน่งงานที่มีผลการปฏิบัติงานสูง 4-6 คนซึ่งมีพฤติกรรมที่คุณต้องการเป็นโมเดลเพื่อเข้าร่วมเวิร์กชอป
  2. จัดเวิร์กชอปการวิเคราะห์งานอย่างรวดเร็วหนึ่งวันเพื่อรวบรวมหมวดหมู่ของสิ่งที่พวกเขาทำสิ่งที่พวกเขาทำและวิธีที่พวกเขาทำรวมถึงสิ่งที่แยกสิ่งที่ดีออกจากสิ่งที่ดี
  3. ร่างรายละเอียดของแบบจำลองความสามารถตามการประชุมเชิงปฏิบัติการและจัดเตรียมให้ผู้เข้าร่วมเวิร์กชอปตรวจสอบและแก้ไข
  4. รวบรวมข้อเสนอแนะฉบับร่างและดำเนินการประชุมเชิงปฏิบัติการแบบสดกับผู้เข้าร่วมเพื่อหาฉันทามติเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง
  5. ระบุระดับความเชี่ยวชาญเป้าหมายสำหรับแต่ละงานในแบบจำลองตามพฤติกรรมขั้นสุดท้าย
  6. เลือกที่จะตรวจสอบแบบจำลองที่เสร็จสมบูรณ์กับกลุ่มผู้ดำรงตำแหน่งงานที่มีประสิทธิภาพสูงจำนวนมาก
  7. เริ่มต้นทำให้แบบจำลองสมรรถนะสามารถนำไปใช้ได้จริงและวางแผนการตรวจสอบอย่างเป็นทางการกับผู้ดำรงตำแหน่งงานที่มีประสิทธิภาพสูงอื่น ๆ อย่างน้อยทุกปีเพื่อให้แน่ใจว่าสกุลเงิน

โดยทั่วไปวิธีนี้ใช้เวลา 3 สัปดาห์

แบบจำลองสมรรถนะ Arzesh

วิธีนี้แนะนำขั้นตอนต่างๆของการใช้โมเดลดังนี้: [11]

1- การระบุความสามารถ

2- การจัดอันดับความสามารถ

3- การสร้างฐานข้อมูล

4- การสร้างแบบจำลองขั้นสุดท้าย

[12]

สำหรับการสร้าง Final Model จะอธิบายขั้นตอนเหล่านี้:

1- การกำหนดความสามารถ

2- การระบุความสามารถหลัก

- การระบุเกณฑ์ความสามารถหลัก

3- การสร้างฐานข้อมูลสมรรถนะ

4- การสร้างฐานข้อมูลของผู้จัดการ

5- การสร้างฐานข้อมูลการจัดอันดับความสามารถ

- การเลือกวิธีการหาปริมาณที่เหมาะสม

- การกำหนดน้ำหนักของแต่ละเกณฑ์และการจัดลำดับความสำคัญของเกณฑ์ความสามารถ

6- การสร้างฐานข้อมูลการจัดอันดับของผู้จัดการ

- ประเมินความสามารถของผู้จัดการโดยผู้จัดการที่มีประสบการณ์ซึ่งมีคุณสมบัติพร้อมด้วยความสะดวกและการจัดสรรα ijk

- การประเมินอย่างรัดกุมโดยศูนย์ประเมินและจัดสรรβ ijk

- การคำนวณหมายเลขความสามารถของผู้จัดการแต่ละคนสำหรับแต่ละเกณฑ์ความสามารถและการคำนวณความสามารถโดยเฉลี่ยของผู้จัดการแต่ละคน (ก)

การสร้างแบบจำลองในส่วนความสามารถของโครงการทำตามขั้นตอนเหล่านี้:

แผนโมเดลสำหรับส่วนที่สองมีดังนี้:

1- การกำหนดสถานะขององค์กร

2- การจัดทำฐานข้อมูลโครงการขององค์กร

3- ค้นหากำหนดช่วงจำนวนความซับซ้อน

4- การเลือกผู้จัดการที่มีคะแนนเท่ากับจำนวนที่ได้รับสำหรับแต่ละโครงการและกำหนดให้กับโครงการ

รูปแบบความสามารถในการจ้างงานภายนอก[ แก้ไข]

"ข้อเสีย" ที่กล่าวถึงบ่อยที่สุดที่กล่าวถึงโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการสร้างแบบจำลองสมรรถนะเกี่ยวกับการสร้างแบบจำลองสมรรถนะคือเวลาและค่าใช้จ่าย นี่เป็นสาเหตุที่อาจเป็นไปได้ว่าทำไมบางองค์กรถึงไม่มีแบบจำลองสมรรถนะหรือไม่มีแบบจำลองสมรรถนะที่สมบูรณ์และครอบคลุม การสร้างแบบจำลองสมรรถนะจำเป็นต้องมีการศึกษาอย่างรอบคอบเกี่ยวกับงานกลุ่มและองค์กรของอุตสาหกรรม กระบวนการนี้มักจะเกี่ยวข้องกับการวิจัยประสิทธิภาพการทำงานและความสำเร็จในการสัมภาษณ์ผู้ครอบครองตลาดที่มีประสิทธิภาพสูง, การดำเนินการโฟกัสกลุ่มและการสำรวจ

เมื่อถูกถามในการออกอากาศทางเว็บล่าสุดที่จัดทำโดย Society of Human Resource Management ( SHRM ) ผู้เข้าร่วมการออกอากาศทางเว็บ 67 เปอร์เซ็นต์ระบุว่าคำอธิบายงานที่เขียนอย่างเร่งรีบอาจเป็นสาเหตุของความสามารถที่ไม่สมบูรณ์ การกำหนดและรวบรวมความสามารถเป็นกระบวนการที่ยาวนานซึ่งบางครั้งอาจต้องใช้ความพยายามและเวลามากกว่าที่องค์กรส่วนใหญ่เต็มใจจะจัดสรร แทนที่จะสร้างแบบจำลองสมรรถนะด้วยตนเององค์กรต่างๆต้องขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญ / ที่ปรึกษาในการประเมินองค์กรของตนและสร้างแบบจำลองสมรรถนะเฉพาะสำหรับองค์กรของตน มีหลายวิธีที่องค์กรสามารถจ้างฟังก์ชันเหล่านี้จากภายนอกได้ อย่างไรก็ตามแบบจำลองสมรรถนะจำนวนมากที่ถูกสร้างขึ้นสามารถใช้ได้ในหลาย บริษัท สิ่งที่สำคัญที่สุดได้รับการแนะนำ:

1-Project Manager Competence Development Framework (PMCDF) กรอบงาน PMCDF ที่ศึกษาตั้งแต่ปี 1997 เป็นมาตรฐานแรกของ Project Management Institute (PMI) ที่กล่าวถึงประเด็น "การปรับปรุงประสิทธิภาพของเจ้าหน้าที่โครงการ" มาตรฐานนี้เป็นขั้นตอนสำคัญในการสานต่อพันธกิจของสมาคมนี้สำหรับคำจำกัดความขององค์ความรู้ที่สนับสนุนวิชาชีพการจัดการโครงการและการกำหนดมาตรฐานสำหรับการประยุกต์ใช้ กรอบ PMCDF มีจุดมุ่งหมายเพื่อช่วยให้ผู้จัดการโครงการและผู้ที่สนใจในการบริหารโครงการสามารถจัดการการพัฒนาวิชาชีพของตนได้

2-Project Manager Competency Framework (ICB) สถาบันการจัดการโครงการระหว่างประเทศได้แบ่งความสามารถในการบริหารโครงการออกเป็น 3 ประเภท ได้แก่ ด้านเทคนิคพฤติกรรมและสภาพแวดล้อมเชิงโครงสร้าง ตามมาตรฐานนี้เราต้องการ 46 องค์ประกอบเพื่ออธิบายความสามารถของผู้จัดการโครงการ (ผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพที่วางแผนและควบคุมโครงการ)

3-National Competency Standards for Project Management (NCSPM) AIPM (Austrian Institute for project management) ก่อตั้งขึ้นในปี 2519 โดยเป็นเวทีของผู้จัดการโครงการและเป็นเครื่องมือสำคัญในการพัฒนาวิชาชีพการบริหารโครงการในออสเตรเลีย AIPM ได้พัฒนาและจัดทำเอกสารมาตรฐานของพวกเขาเป็นมาตรฐานความสามารถแห่งชาติของออสเตรเลียสำหรับการจัดการโครงการ

4-The Model สำหรับการคัดเลือกผู้จัดการที่มีความสามารถในโครงการก่อสร้าง รุ่นนี้ได้รับการออกแบบตามเงื่อนไขพิเศษของโครงการก่อสร้าง ในรูปแบบนี้ประการแรกลักษณะของผู้จัดการที่มีความสามารถตามการศึกษาที่ดำเนินการตามมาตรฐานและแบบจำลองต่างๆของโลกและหลังจากการศึกษาเกี่ยวกับความสามารถในทัศนคติทางวิทยาศาสตร์และแบบดั้งเดิมแบ่งออกเป็นหลายประเภทและในที่สุดหลังจากระบุตัวตนของ เกณฑ์และเกณฑ์ที่วัดได้และเกณฑ์ย่อยด้วยความช่วยเหลือของกระบวนการวิเคราะห์เครือข่ายแต่ละเกณฑ์และเกณฑ์ย่อยจะถูกชั่งน้ำหนักใน บริษัท สองแห่งที่แตกต่างกันและสุดท้ายได้รับการจัดอันดับจากปัจจัยที่ระบุและพิจารณาจากค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของแต่ละ บริษัท เกณฑ์ย่อยสำหรับการคัดเลือกผู้จัดการที่มีความสามารถในหมู่ผู้จัดการอาสาสมัครหลายคนจะมีการสร้างแบบจำลองรูปต่อไปนี้แสดงเกณฑ์และเกณฑ์ย่อยที่จำเป็นสำหรับการคัดเลือกผู้จัดการที่มีความสามารถ[13]

5-South African National Competency Model (SABPP) เมื่อวันที่ 16 ตุลาคม 2555 องค์กรด้านทรัพยากรบุคคลที่สำคัญซึ่งเรียกว่า SABPP ได้สร้างแบบจำลองสมรรถนะแห่งชาติสำหรับแอฟริกาใต้ SABPP ไม่เพียง แต่เป็นองค์กรวิชาชีพในด้านการวิจัยทรัพยากรมนุษย์เท่านั้น แต่ยังทำงานในด้านการฝึกอบรมด้านโลจิสติกส์อีกด้วย บริษัท นี้ได้พัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมในสาขาการจัดการและจิตวิทยาอุตสาหกรรม ดังนั้นในการพัฒนารูปแบบนี้จึงมีการใช้มุมมองของนักจิตวิทยาอุตสาหกรรม ดร. ลิเดียศิลเชมิ ธ เป็นหัวหน้ากลุ่มวิจัย จากการศึกษาในช่วงแรกของเขาการสร้างแบบจำลองสมรรถนะของ SABPP มีความสำคัญเนื่องจากเป็นการอธิบายข้อกำหนดสำหรับมืออาชีพในบริบทการประกอบอาชีพที่หลากหลาย

6-The Arzesh Competency Model จากโมเดลนี้โมเดลที่เหมาะสมควรเป็นไปตามวัตถุประสงค์ต่อไปนี้: 1- ข้อดี 2. ให้ความรู้แก่ผู้จัดการในอนาคต วัตถุประสงค์ของรูปแบบนี้คือการสมควรและพัฒนาวัฒนธรรมแห่งความสำเร็จในองค์กร แบบจำลองคุณค่าพยายามระบุและพัฒนาขีดความสามารถของกองกำลังภายในหลายขั้นตอน: ขั้นตอนแรก - ระบุความสามารถของทรัพยากรบุคคลขององค์กรขั้นที่ 2 - การระบุความสามารถในงานขั้นที่สาม - การจัดลำดับทรัพยากรมนุษย์ขั้นที่สี่ - ความมีคุณธรรม: ใช้คน ในโพสต์ที่สอดคล้องกับความสามารถของพวกเขา [14]

ห้องสมุดสมรรถนะ[ แก้ไข]

องค์กรที่ไม่มีเวลาหรือทรัพยากรในการสร้างเพื่อพัฒนาความสามารถสามารถซื้อไลบรารีสมรรถนะที่ครอบคลุมทางออนไลน์ได้ ความสามารถสากลเหล่านี้ใช้ได้กับทุกองค์กรในทุกหน้าที่ จากนั้นองค์กรสามารถรับความสามารถเหล่านี้และเริ่มสร้างแบบจำลองความสามารถ

ผู้เชี่ยวชาญ / ที่ปรึกษา[ แก้ไข]

สำหรับองค์กรที่พบว่าต้องการผู้เชี่ยวชาญมาช่วยสร้างแบบจำลองสมรรถนะการจ้างกระบวนการทั้งหมดก็ทำได้เช่นกัน ผู้เชี่ยวชาญ / ที่ปรึกษาสามารถทำงานร่วมกับ บริษัท ของคุณเพื่อระบุสาเหตุที่แท้จริงของความท้าทายด้านแรงงานของคุณผ่านการจัดจ้างภายนอก ด้วยการระบุความท้าทายของพนักงานเหล่านี้แผนปฏิบัติการที่กำหนดเองสามารถถูกสร้างขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะ โดยทั่วไปแล้วโซลูชันเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะสำหรับทุกวัฒนธรรมและความท้าทายขององค์กร

การระบุสมรรถนะ[ แก้ไข]

สมรรถนะที่จำเป็นสำหรับการโพสต์จะมีการระบุผ่านการวิเคราะห์งานหรือวิเคราะห์งานโดยใช้เทคนิคเช่นเทคนิคที่สำคัญเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นประจำวันการทำงานและการสุ่มตัวอย่างการทำงาน [15]แนะนำให้มุ่งเน้นในอนาคตด้วยเหตุผลเชิงกลยุทธ์ [16]

ดูเพิ่มเติม[ แก้ไข]

  • วงกลมแห่งความสามารถ  - สาขาวิชาที่ตรงกับทักษะหรือความเชี่ยวชาญของบุคคล
  • สถาปัตยกรรมสมรรถนะ  - กรอบของทักษะที่ใช้ในการเรียนรู้ตามสมรรถนะ
  • พจนานุกรมความสามารถ  - เครื่องมือหรือโครงสร้างข้อมูลที่รวมความสามารถทั่วไปทั้งหมดหรือเกือบทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้ครอบคลุมกลุ่มงานและความสามารถทั้งหมดที่เป็นหลักหรือทั่วไปสำหรับงานทั้งหมดภายในองค์กร
  • Dunning – Kruger effect  - อคติทางความคิดที่คนที่มีความสามารถต่ำประเมินทักษะของตนสูงเกินไปมีแนวโน้มที่คนไร้ความสามารถจะประเมินทักษะของตนสูงเกินไป
  • โครงร่างของการจัดการธุรกิจ  - ภาพรวมและคู่มือเฉพาะสำหรับการจัดการธุรกิจ
  • การพัฒนาตนเอง  - กิจกรรมที่พัฒนาความสามารถและศักยภาพของบุคคล
  • การประเมินประสิทธิภาพ
  • การปรับปรุงประสิทธิภาพ  - กระบวนการปรับปรุงธุรกิจ
  • หลักการของปีเตอร์  - แนวคิดที่ว่าคนในลำดับชั้นได้รับการเลื่อนตำแหน่งจนกว่าจะไม่มีความสามารถอีกต่อไปแนวโน้มที่คนงานที่มีความสามารถจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งเกินระดับความสามารถของพวกเขา
  • การพัฒนาวิชาชีพ  - เรียนรู้ที่จะได้รับหรือรักษาข้อมูลประจำตัวของมืออาชีพ
  • ผู้จัดการนกนางนวลรูปแบบการจัดการ

อ้างอิง[ แก้ไข]

  1. ^ Chan, CKY, Fong, ETY, Luk, LYY, & Ho, R. (2017). การทบทวนวรรณกรรมเกี่ยวกับความท้าทายในการพัฒนาและการนำสมรรถนะทั่วไปไปใช้ในหลักสูตรระดับอุดมศึกษา International Journal of Educational Development, 57, 1-10. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0738059317304273
  2. ^ จัน CKY และเหยิง NCJ (2019) 'แนวทางในการพัฒนา' ของนักเรียนในความสามารถแบบองค์รวม: การปรับตัวของแบบจำลอง 3P จิตวิทยาการศึกษา, 40 (5), 622-642. DOI: 10.1080 / 01443410.2019.1648767
  3. ^ Maaleki อาลี (9 เมษายน 2018) ARZESH Competency Model: ประเมินค่าทรัพย์สินและผู้จัดการฝ่ายพัฒนารูปแบบสมรรถนะของ สำนักพิมพ์วิชาการแลมเบิร์ต. น. 18. ISBN 9786138389668.
  4. ^ สิบสามเซียนประชุมคอมพิวเตอร์ศึกษา (ACE 2011), เพิร์ ธ ออสเตรเลีย 2011 Hamer, John (ed), De Raadt, Michael (ed), Barnes, DJ, Berry, G. , Buckland, R. , Cajander, A. [Sydney] ISBN 9781920682941. OCLC  927045654CS1 maint: อื่น ๆ ( ลิงค์ )
  5. ^ Collin ออเดรย์ (1989) ความสามารถของผู้จัดการ: วาทศาสตร์ความเป็นจริงและการวิจัย การทบทวนบุคลากร (รายงาน) 18 . หน้า 20–25 ดอย : 10.1108 / 00483488910133459 .
  6. ^ เดรย์ฟัสสจวร์ตอี ; Dreyfus, Hubert L. (กุมภาพันธ์ 2523). "แบบจำลองห้าขั้นตอนของกิจกรรมทางจิตที่เกี่ยวข้องกับการได้มาซึ่งทักษะโดยตรง" (PDF) วอชิงตันดีซี: ระดมสื่อ สืบค้นเมื่อ13 มิถุนายน 2553 . อ้างถึงวารสารต้องการ|journal=( ความช่วยเหลือ )
  7. ^ "ศาสตราจารย์ฮิวเบิร์เดรย์ฟั" berkeley.edu .
  8. ^ กาเจและสตีเฟนสัน, เจ (Eds.) (2544). ความสามารถในสังคมแห่งการเรียนรู้ นิวยอร์ก: ปีเตอร์แลง
  9. ^ "ที่จัดเก็บคัดลอก" สืบค้นจากต้นฉบับเมื่อ 2015-04-03 . สืบค้นเมื่อ2015-05-15 .CS1 maint: archived copy as title (link)
  10. ^ ความปลอดภัยสมรรถนะและความมุ่งมั่น: แนวทางความสามารถสำหรับผู้ปฏิบัติงานระบบที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัย https://www.amazon.com/dp/085296787X
  11. ^ maaleki, Ali (2019). รูปแบบสมรรถนะ arzesh เยอรมนี: lambert Academy Publishing. หน้า 144–145 ISBN 9786138389668.
  12. ^ Maaleki อาลี (2019) Arzesh รูปแบบสมรรถนะ เยอรมนี: สำนักพิมพ์ Lambert Academy น. 254. ISBN 9786138389668.
  13. ^ maaleki, ali. "โครงการผู้จัดการสมรรถนะรุ่นขึ้นอยู่กับ ANP" (PDF) IEOM สังคม IEOM
  14. ^ Maaleki อาลี (9 เมษายน 2018) แบบจำลองขีดความสามารถ ARZESH: แบบจำลองสมรรถนะของผู้จัดการการประเมินและการพัฒนา (ฉบับที่ 1) สำนักพิมพ์วิชาการแลมเบิร์ต. น. 74. ISBN 9786138389668.
  15. ^ โรบินสัน, MA (2010) "การสุ่มตัวอย่างการทำงาน: ความก้าวหน้าทางระเบียบวิธีและการประยุกต์ใช้ใหม่" ปัจจัยมนุษย์และการยศาสตร์ในการผลิตและอุตสาหกรรมบริการ 20 (1): 42–60. ดอย : 10.1002 / hfm.20186 .
  16. ^ โรบินสันแมสซาชูเซตส์; สแปร์โรว์พีอาร์; เคลก์, ค.; เบอร์ดีพ. (2550). "การคาดการณ์ข้อกำหนดความสามารถในอนาคต: วิธีการสามเฟส". การทบทวนบุคลากร . 36 (1): 65–90. ดอย : 10.1108 / 00483480710716722 .

อ่านเพิ่มเติม[ แก้ไข]

  • ศักราชม. (2537). การพัฒนาความรู้ความสามารถระดับมืออาชีพ ลอนดอน: Routledge
  • กิลเบิร์ต TF (2521). ความสามารถของมนุษย์ ประสิทธิภาพที่คุ้มค่าทางวิศวกรรม นิวยอร์ก: McGraw-Hill
  • มัลเดอร์, M (2001). "การพัฒนาความสามารถ - ความคิดพื้นฐานบางประการ" วารสารการศึกษาและส่งเสริมการเกษตร . 7 (4): 147–159. ดอย : 10.1080 / 13892240108438822 . S2CID  144187967
  • ชิปมันน์, JS; เถ้า RA; บัตติสตา, ม.; คาร์, L.; อายด์ LD; เฮสเค ธ , บี; เคโฮเจ; เพิร์ลแมน, K.; ซานเชซ, JI (2000). "การฝึกสร้างแบบจำลองสมรรถนะ". จิตวิทยาบุคลากร . 53 (3): 703–740 ดอย : 10.1111 / j.1744-6570.2000.tb00220.x .
  • ขาว RW (1959) "แรงจูงใจที่พิจารณาใหม่: แนวคิดเรื่องความสามารถ". จิตวิทยารีวิว 66 (5): 297–333 ดอย : 10.1037 / h0040934 . PMID  13844397